Un article du journal romand Le Temps du 21 octobre 2021, qui parle d’une thématique qui nous est chère : l’âgisme ! Considérée comme la discrimination dûe à l’àge, cette pratique est courante à l’embauche malheureusement.
Les antidotes : s’assurer que son CV n’entre pas trop dans des clichés générationnels, et continuer à travailler à ce que les générations coopèrent plus et mieux dans les entreprises, en particulier les PME.
« Manquer de diversité intergénérationnelle dans son entreprise pourrait presque être un frein au développement »
Valérie Isabel
En quoi la prise en compte de la diversité entre les générations est un point clé actuellement au sein de l’entreprise ? De ton expérience, quelle en est la valeur ajoutée et son impact (sur les collaborateurs et/ou l’entreprise) ?
Le Travailler ensemble me semble être la déclinaison du Vivre ensemble. Une croyance initiale que la cohabitation avec des personnes de cultures différentes, de convictions différentes ou même de générations différentes n’est que source d’opportunités pour une meilleure approche systémique de la vie, la gestion de notre société et l’identification de nouvelles solutions.
A l’échelle d’une entreprise, c’est la même démarche. Avoir une équipe diverse et intergénérationnelle est de mon point de vue forcément source de richesse et d’efficience. Richesse car expertises complémentaires, dans leur approche du métier, avec leur vécu, leurs expériences fondatrices, leur référentiel du moment. Efficience car confrontation d’idées et d’approches différences, formatage et posture, adaptabilité plus fluide au contexte du moment.
A l’inverse, manquer de diversité intergénérationnelle dans son entreprise pourrait presque être un frein au développement. Je pense par exemple aux équipes marketing d’entreprise de taille moyenne, adressant une cible large et complexe et ne pouvant pas pour autant s’entourer de toutes les ressources nécessaires pour bien en comprendre les attentes. Je pense également aux équipes RH, qui doivent adresser des collaborateurs aux profils variés, chacun avec une liste de priorités et de besoins différents.
Donc, la diversité générationnelle comme toute diversité, de genres, cultures ou formations, devrait me semble-t-il être une composante essentielle de la culture d’entreprise, comme garantie de sa santé. C’est également accepter que l’entreprise puisse jouer un rôle sociétal fondamental dans sa capacité à intégrer toutes les générations et à avoir une vision plus globale de son rapport à la performance.
Peux-tu nous donner quelques exemples concrets d’initiatives /de pratiques de collaboration intergénérationnelle ?
Je pense à une situation vécue chez un de mes clients, multinationale implantée en Suisse Romande. Membre temporaire de leur équipe RH et par conséquent utilisatrice de leur équipe de supports IT, j’ai regardé comment cette dernière fonctionnait. Je trouvais d’ailleurs sa complémentarité générationnelle intéressante et tout à fait bien pensée. Je remarquais également l’efficacité de cette équipe qui s’employait à attribuer les demandes des collaborateurs de l’entreprise à tel ou tel informaticien support en fonction d’un certain nombre de critères : difficulté de la demande, disponibilité du collaborateur, caractère plus ou moins patient et ou respectueux de ce dernier et son agilité avec les outils informatiques. Cela rendait cette équipe particulièrement efficace et appréciée, et cela me semblait assez rare ! Après réflexion, je suis assez convaincue qu’elle ne fonctionne que parce que leurs membres communiquent extrêmement bien entre eux. A l’abri de toute compétition interne, habités d’un objectif collectif commun et surtout d’un engagement pour l’entreprise supérieur à leurs attentes personnelles. Communication et collectif comme maîtres-mots à nouveau au service de la performance.
En effet, une équipe intergénérationnelle semblerait plus complexe à manager par définition. Alors sans compétition interne, avec un sentiment de collectif engagé et d’ambition partagée, et de la confiance managériale, tout semble plus simple. Donc une responsabilité managériale ? Oui sans aucun doute, doublée d’une culture d’entreprise qui prône et encourage non seulement la diversité mais le collectif.
As tu des idées d’outils agiles de gestion RH qui faciliteraient l’intergénérationnel au travail?
Les dernières études montrent que même si les populations plus seniors sont satisfaites de leur poste, elles souffrent d’un manque de reconnaissance, surtout quant à leur évolution salariale. Elles souffrent également d’un stress qui s’intensifie en situation de crise, généré par la peur de perte d’emploi et donc le risque de ne jamais retrouver. Ils s’inquiètent également de ne plus être en position de force et donc de devoir augmenter leur charge de travail ou accepter certaines tâches dont ils ne voudraient pas. Difficile de travailler sur le niveau de stress bien entendu sans changer fondamentalement notre société.
En revanche, la reconnaissance et la valorisation du savoir sont sans aucun doute des leviers permettant à cette population d’être mieux intégrée et plus performante. Les initiatives de mentoring que j’ai pu observer dans certaines entreprises ont toujours été il me semble des réussites. Cela reste pour moi le meilleur et le plus simple des outils. J’ai moi-même été mentorée, en tant que femme, pour accéder à plus de responsabilités. Je serai contente que mes enfants le soient également demain en tant que « jeunes » en début de carrière.
Quand on s’intéresse à la question des générations en entreprise, impossible de passer à côté de la question centrale du management : le rôle et la place du chef.
Le Monde, dans son article du 28 septembre 2021, ré-explique les fondements de l’entreprise libérée, pour en arriver à la conclusion que la perennité de cette structure dépend tout de même du chef…d’entreprise.
Virage libéré mis en place avec succès ou laissant place à des dérives, cet article donne une bonne vision d’ensemble de cette « utopie » qu’est l’entreprise libérée.
Zoomons aujourd’hui sur un cas suisse de Marketing lié aux générations.
Le 16 février 2021, Bilan met à l’honneur la banque genevoise au tout nouveau logo : Syz. Elle a opéré en 2018 une « transition intergénérationnelle » lorsque les fils du fondateur ont pris des responsabilités importantes au sein de l’entreprise. Un nouveau souffle dont le bénéfice est double : à la fois comme gage d’acquisition de nouveaux clients dans les familles, mais aussi pour la rétention des clients actuels, qui représentent souvent plusieurs générations.
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