Partons à la rencontre de Valérie Isabel, International Recruitment Consultant chez Finders SA

« Manquer de diversité intergénérationnelle dans son entreprise pourrait presque être un frein au développement »

Valérie Isabel
  • En quoi la prise en compte de la diversité entre les générations est un point clé actuellement au sein de l’entreprise ? De ton expérience, quelle en est la valeur ajoutée et son impact (sur les collaborateurs et/ou l’entreprise) ?

Le Travailler ensemble me semble être la déclinaison du Vivre ensemble. Une croyance initiale que la cohabitation avec des personnes de cultures différentes, de convictions différentes ou même de générations différentes n’est que source d’opportunités pour une meilleure approche systémique de la vie, la gestion de notre société et l’identification de nouvelles solutions.

A l’échelle d’une entreprise, c’est la même démarche. Avoir une équipe diverse et intergénérationnelle est de mon point de vue forcément source de richesse et d’efficience. Richesse car expertises complémentaires, dans leur approche du métier, avec leur vécu, leurs expériences fondatrices, leur référentiel du moment.  Efficience car confrontation d’idées et d’approches différences, formatage et posture, adaptabilité plus fluide au contexte du moment.

A l’inverse, manquer de diversité intergénérationnelle dans son entreprise pourrait presque être un frein au développement. Je pense par exemple aux équipes marketing d’entreprise de taille moyenne, adressant une cible large et complexe et ne pouvant pas pour autant s’entourer de toutes les ressources nécessaires pour bien en comprendre les attentes. Je pense également aux équipes RH, qui doivent adresser des collaborateurs aux profils variés, chacun avec une liste de priorités et de besoins différents.

Donc, la diversité générationnelle comme toute diversité, de genres, cultures ou formations, devrait me semble-t-il être une composante essentielle de la culture d’entreprise, comme garantie de sa santé. C’est également accepter que l’entreprise puisse jouer un rôle sociétal fondamental dans sa capacité à intégrer toutes les générations et à avoir une vision plus globale de son rapport à la performance.

  • Peux-tu nous donner quelques exemples concrets d’initiatives /de pratiques de collaboration intergénérationnelle ? 

Je pense à une situation vécue chez un de mes clients, multinationale implantée en Suisse Romande. Membre temporaire de leur équipe RH et par conséquent utilisatrice de leur équipe de supports IT, j’ai regardé comment cette dernière fonctionnait. Je trouvais d’ailleurs sa complémentarité générationnelle intéressante et tout à fait bien pensée. Je remarquais également l’efficacité de cette équipe qui s’employait à attribuer les demandes des collaborateurs de l’entreprise à tel ou tel informaticien support en fonction d’un certain nombre de critères : difficulté de la demande, disponibilité du collaborateur, caractère plus ou moins patient et ou respectueux de ce dernier et son agilité avec les outils informatiques. Cela rendait cette équipe particulièrement efficace et appréciée, et cela me semblait assez rare ! Après réflexion, je suis assez convaincue qu’elle ne fonctionne que parce que leurs membres communiquent extrêmement bien entre eux. A l’abri de toute compétition interne, habités d’un objectif collectif commun et surtout d’un engagement pour l’entreprise supérieur à leurs attentes personnelles. Communication et collectif comme maîtres-mots à nouveau au service de la performance.

En effet, une équipe intergénérationnelle semblerait plus complexe à manager par définition. Alors sans compétition interne, avec un sentiment de collectif engagé et d’ambition partagée, et de la confiance managériale, tout semble plus simple. Donc une responsabilité managériale ? Oui sans aucun doute, doublée d’une culture d’entreprise qui prône et encourage non seulement la diversité mais le collectif.

  • As tu des idées d’outils agiles de gestion RH qui faciliteraient l’intergénérationnel au travail?

Les dernières études montrent que même si les populations plus seniors sont satisfaites de leur poste, elles souffrent d’un manque de reconnaissance, surtout quant à leur évolution salariale. Elles souffrent également d’un stress qui s’intensifie en situation de crise, généré par la peur de perte d’emploi et donc le risque de ne jamais retrouver. Ils s’inquiètent également de ne plus être en position de force et donc de devoir augmenter leur charge de travail ou accepter certaines tâches dont ils ne voudraient pas. Difficile de travailler sur le niveau de stress bien entendu sans changer fondamentalement notre société.

En revanche, la reconnaissance et la valorisation du savoir sont sans aucun doute des leviers permettant à cette population d’être mieux intégrée et plus performante. Les initiatives de mentoring que j’ai pu observer dans certaines entreprises ont toujours été il me semble des réussites. Cela reste pour moi le meilleur et le plus simple des outils. J’ai moi-même été mentorée, en tant que femme, pour accéder à plus de responsabilités. Je serai contente que mes enfants le soient également demain en tant que « jeunes » en début de carrière.

Entreprise sans chef, l’avenir d’une utopie

Quand on s’intéresse à la question des générations en entreprise, impossible de passer à côté de la question centrale du management : le rôle et la place du chef.

Le Monde, dans son article du 28 septembre 2021, ré-explique les fondements de l’entreprise libérée, pour en arriver à la conclusion que la perennité de cette structure dépend tout de même du chef…d’entreprise.

Virage libéré mis en place avec succès ou laissant place à des dérives, cet article donne une bonne vision d’ensemble de cette « utopie » qu’est l’entreprise libérée.

Entreprise sans chef : l’avenir d’une utopie (lemonde.fr)

 

Le télétravail dans tous ses états : le collectif à l’épreuve de la distance

Cet article de la Harvard Business Review différencie trois temps pour toute équipe qui passe en mode hybride : le temps du tâtonnement, le temps de la découverte et le temps de la maturation.

Avoir des équipes multiculturelles et intergénérationnelles devient-il un facteur « aggravant » dans la complexité de la gestion à distance?

Retrouvez l’article détaillé avec ce lien

Partons à la rencontre de Philippe Duranton, PhD Talent Accelerator

Philippe est le CEO de PhD Accelerator, anciennement CRHO New York Stock Exchange

Philippe, fort de plus de 30 ans à des rôles de leader RH (Cognos, Gemplus, Thalès, Canal +, Universal…) en France, Canada et aux USA, en quoi soutiens-tu l’intergénérationnel en entreprise ? De ton expérience, quelle en est la valeur ajoutée et son impact ?

« Toute entreprise, est aujourd’hui confrontée à un défi inédit : faire cohabiter quatre générations aux aspirations et modes de fonctionnement, parfois aux antipodes avec des attentes spécifiques de l’entreprise. Un vrai challenge pour les RH, Leaders, managers ! Une vraie opportunité de repenser la gestion du Capital-Humain pour que l’intergénérationnel soit une vraie richesse au service de la performance de l’entreprise !

Comment répondre au mieux à ces défis ?

Pour favoriser la cohésion collective et l’engagement des collaborateurs de toute génération, il faut satisfaire ces attentes et adapter les modes de management. Cela permet ainsi d’utiliser au mieux les richesses diverses de chaque génération.

Adapter l’organisation au management intergénérationnel est une priorité. Cela passe par l’évolution vers un management plus collaboratif, moins bureaucratique, avec une simplification de la hiérarchie.

Cela requiert aussi de l’organisation de développer ses nouvelles technologies en capitalisant sur l’agilité des jeunes générations face à ces dernières tout en capitalisant sur la transmission des savoirs des Seniors. Cette complémentarité bien orchestrée par l’organisation est une source d’innovation et créativité puissante.

Quels seraient les outils ou les initiatives permettant d’optimiser cette collaboration intergénérationnelle en entreprise ?

On peut citer :

  • le mentoring et tutorat classiques et inversés ;
  • Des comités de directions qui font intervenir régulièrement des représentants des générations X et Y afin de confronter des points de vue différents favorables à l’innovation et favorisant un sentiment d’inclusion de toute génération dans la stratégie de l’entreprise
  • Des Formations des managers au management intergénérationnel
  • Favoriser les formations professionnelles pour intégrer les plus âgés dans le nouvel environnement et des nouvelles technologies
  • Création de groupes de travail liés à des challenges stratégiques dans lesquels travaillent ensemble des représentants de toute génération
  • Accompagner les RH dans la gestion de carrière des collaborateurs aux aspirations spécifiques propres à  leur génération. Cela requiert de repenser l’approche RH et managériale en matière de gestion de talents, des compétences et de la motivation.

Un dernier mot pour conclure ?

Il est important de préciser que la réussite du management intergénérationnel et celui de la diversité et l’inclusion, requiert l’impulsion du top management, CEO, Comité de Direction ainsi que d’un leadership RH moderne. Ce n’est que grâce à cette adhésion et partenariat RH/Business dans cette démarche,  que ne pourra naître une vraie culture de l’intergénérationnel, riche en termes de productivité, compétitivité de l’entreprise et engagement des collaborateurs. »

Génération Z et Covid : Baromètre de la jeunesse 2020

Résultats du Baromètre Génération 2020 en Suisse concernant la génération Z en temps de Covid:

L’enquête révèle que la solidarité des jeunes avec les autres générations a joué pendant la crise du coronavirus.

Une des principales préoccupations des jeunes en Suisse est l’avenir de la prévoyance vieillesse. De leur point de vue, la situation de crise actuelle a renforcé encore la nécessité d’une réforme de la prévoyance vieillesse.

Beaucoup ont jugé le ralentissement induit par le confinement comme bénéfique.

Malgré les fortes mutations du monde du travail, les jeunes privilégient cette année un bon chef, un salaire adapté et une équipe tolérante à des horaires flexibles et au télétravail.

Pour en savoir plus sur cette étude: http://www.credit-suisse.com/youthbarometer

Et si l’approche par les générations était aussi un argument Marketing ?

Zoomons aujourd’hui sur un cas suisse de Marketing lié aux générations.

Le 16 février 2021, Bilan met à l’honneur  la banque genevoise au tout nouveau logo : Syz. Elle a opéré en 2018 une « transition intergénérationnelle » lorsque les fils du fondateur ont pris des responsabilités importantes au sein de l’entreprise. Un nouveau souffle dont le bénéfice est double : à la fois comme gage d’acquisition de nouveaux clients dans les familles, mais aussi pour la rétention des clients actuels, qui représentent souvent plusieurs générations.

Le lien de l’article ici : Syz, banque familiale, prend les couleurs de la nouvelle génération – Bilan

A quand l’étape d’après, à savoir la vraie coopération intergénérationnelle au sein même de Syz ?… Affaire à suivre !