Vitamine a : Retrouvez le podcast de nos échanges du 15/03 !

Vous n’étiez pas avec nous le 15 Mars dernier…on a ce qu’il faut pour vous !

Nous avons enregistré nos échanges ! Branchez vos écouteurs, et c’est parti pour 40 minutes rafraichissantes sur le thème : Entreprise résiliente : une histoire de générations au travail ?

Encore un grand merci à nos invités, Alexia Michiels du Resilience Institute Europe, et Allen Vernier, de Kindness4business !

Ce podcast vous a plu ? Dîtes-le nous en commentaire !

 

Entreprise résiliente : une histoire de générations au travail ?

par Fondation aaa | Vitamine a

Zoom sur…les Shadow Comex !

Dans la galaxie des pratiques de coopération intergénérationnelle, zoomons sur l’une d’entre elles : Les Shadow Comex !

Derrière cette mystérieuse dénomination : des Comités Exécutifs d’un (pas si) nouveau genre, qui poussent dans les grands groupes depuis quelques années. Si nous allions creuser le concept pour voir si nos PME du bassin lémanique pourraient se l’approprier en le « customisant »?

Shadow Comex, Kesako ?

Le Shadow Board/Shadow Comex/Shadow Codir, inspiré de la tradition britannique des « Shadow Cabinet » (gouvernement parallèle de l’opposition), est attribué, à l’origine, à General Electric au début des années 2000.

Il s’agit d’un organe consultatif regroupant des jeunes collaborateurs (moins de 30/35 ans) sélectionnés pour leurs compétences mais également leur diversité : ils doivent être représentatifs des différents métiers au sein de l’entreprise.

Sur notre continent, c’est l’entreprise AccorHotels qui a été une des premières à constituer un  Shadow Comex. Pour le groupe hôtelier, cette impulsion vient d’un constat simple : en 2016, la majorité des plus gros succès entrepreneuriaux de son secteur (Booking, Trivago, Airbnb et Tripadvisor) est portée par des jeunes de moins de 35 ans…alors que son COMEX, qui prend plus de 90% des décisions stratégiques, est constitué de personnes de plus de 50 ans.

En Suisse aussi, cette pratique existe. Chez PWC suisse, le Future Council est un conseil consultatif formé de quinze milléniaux qui apportent leur regard au CEO et au Human Capital Leader. Selon PWC suisse « cette initiative nous a permis de réduire les coûts et de faire progresser notre programme de transformation en Suisse ».

 

Un Shadow Board, pour quoi faire ?

Cette initiative répond à deux préoccupations majeures, comme le souligne Jennifer Jordan dans son article de la Harvard Business Review (cf notre Blog): le désengagement des jeunes générations au travail et la difficulté de répondre à un marché en constante évolution.

Cette initiative résout ces deux problématiques en même temps et n’est pas totalement désintéressée de part et d’autre: responsabilisation des jeunes collaborateurs qui propagent en interne de nouvelles tendances. Ces jeunes diffusent également plus vite la culture numérique au travail et, évidemment, dynamisent l’équipe de direction. De son coté, le dirigeant, en montrant son intérêt pour la génération montante, augmente sa visibilité sur le marché de l’emploi.

Ainsi a t’on vu éclore des  » Why Lab « , des « Pathfinders« , des « Comex Digital Natives« , des « Youth Action Council« , des « Open Comex« , même dans des PME : ce genre d’instance capte les tendances du marché qui peuvent impacter l’entreprise en intégrant les attentes de la nouvelle génération et en proposant des innovations.

Les limites du modèle

Dénoncés comme du « Young Washing » pour faire parler les jeunes sans leur donner de réelles responsabilités exécutives ou de « Jus de Cerveau créatif » pour un Comex sans diversité qui a besoin de se dynamiser, toutes ces critiques ont été à la mesure de la médiatisation de ces nouvelles pratiques.  Effectivement, ce type de structure, si elle n’est pas le fruit d’une véritable réflexion, peut se révéler vite stérile, et ne pas être le lieu de renouveau tant espéré.

Avec le recul d’années d’expérience dans la mise en place d’un Shadow Comex, on peut identifier quelques grands facteurs-clés de succès qu’une PME peut appliquer:

  • implication du dirigeant lui-même
  • stucturer pour faire collaborer les différentes générations: les jeunes ont des idées et les seniors peuvent les aider à les mettre en place
  • faire de la participation au Shadow Comex un vrai atout de CV pour ses membres : permettre aux jeunes membres de Shadow Comex de faire évoluer leurs postes pour prendre des responsabilités ou simplement intégrer leur participation à cet organe dans leurs objectifs et évaluations annuels.

Alors, on aaaime ?

Evidemment, chez aaa, on valide la pratique à fond ! Elle est alignée avec notre travail de valorisation de la coopération intergénérationnelle qui dynamise les business modèles et les équipes.

A un détail près qui a son importance…

Notre Shadow Comex « idéal » serait constitué de jeunes mais aussi d’au moins un collaborateur plus senior pour encadrer, confronter les avis et permettre que les idées émises puissent se transformer en projets à développer pour l’entreprise.

Un autre avantage d’un Shadow Comex customisé est d’éviter de doubler la réflexion entre 1 comité « jeunes » et un comité « séniors » tout en luttant contre un éventuel fossé intergénérationnel au sein de l’entreprise qui mettrait en concurrence les jeunes avec les séniors plus expérimentés. L’objectif est bien qu’ils échangent, travaillent ensemble et apprennent les uns des autres.

Cette pratique peut être utilisée comme un puissant outil de coopération intergénérationnelle et d’open innovation!

Alors, convaincu ?

Envie d’en savoir plus ! Voici nos sources (d’inspiration !)

Vous êtes plutôt podcasts ?

En 2 minutes : Changer d’Ere, Shadow Comex

En 30 minutes : Le Digital pour tous, les Shadow Comex

Liens articles et tribunes :

  • Shadow Comex : ces boites qui veulent donner du pouvoir aux jeunes – Les Echos Start – 10/10/2017

https://start.lesechos.fr/travailler-mieux/vie-entreprise/shadow-comex-ces-boites-qui-veulent-donner-du-pouvoir-aux-jeunes-1177959

  • A quoi servent les « Shadow Codir » – Le Monde – 6/06/2018

https://www.lemonde.fr/emploi/article/2018/06/06/a-quoi-servent-les-shadow-codir_5310438_1698637.html

  • Shadow Comex : 3 Entreprises Qui S’y Sont Mises – com – 28/09/2017

https://changethework.com/shadow-comex/

  • Shadow Comex – Groupama Rhône- Alpes, Auvergne

https://www.groupama.com/fr/fiche/shadow-comex/

  • Le « shadow comex », première étape de l’implication des Millennials dans la gouvernance des entreprises – the Conversation – 17/04/2018

https://theconversation.com/le-shadow-comex-premiere-etape-de-limplication-des-millennials-dans-la-gouvernance-des-entreprises-94829

  • Quand l’entreprise se dote d’un Shadow Comex AccorHotels – Innovation managériale

https://www.innovationmanageriale.com/agilite/quand-lentreprise-se-dote-dun-shadow-comex-accorhotels/

  • Participer à un shadow comex : quels effets sur la carrière des jeunes cadres ? – Cadremploi – 14/12/2017

https://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/detail/article/participer-a-un-shadow-comex-quels-effets-sur-la-carriere-des-jeunes-cadres.html

  • Pourquoi organiser un Shadow Comex ? – Apicil – 19/01/2018

https://elandestalents.apicil.com/management/pourquoi-organiser-un-shadow-comex/

  • Le shadow comex, pour faire entendre la voix des jeunes – Courrier Cadres – 11/06/2018

http://courriercadres.com/management/conduite-du-changement/le-shadow-comex-pour-faire-entendre-la-voix-des-jeunes-11062018

  • Shadow comex – Observatoire de la compétence métier – 4/02/2019

https://www.observatoire-ocm.com/breves/shadow-comex/

  • Shadow comex, quand les jeunes prennent le pouvoir dans les entreprises – Capital – 23/10/2017

https://www.capital.fr/votre-carriere/shadow-comex-quand-les-jeunes-prennent-le-pouvoir-dans-les-entreprises-1251437

  • les projets de la Société générale à l’épreuve des juniors – Les Echos – 21/06/2017

https://www.lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/les-projets-de-societe-generale-a-lepreuve-des-juniors-1246256

Pourquoi devriez-vous créer un Shadow Board constitué de jeunes collaborateurs ?

Dans cet article de la Harvard Business Review, Jennifer Jordan est allée creuser les atouts de ces « Shadow Boards ».  Organes consultatifs constitués de jeunes collaborateurs prometteurs, ils ont fait leur preuve dans bon nombre de grands groupes comme notamment Gucci ou AccorHotels, cités dans l’article.

 Vectrices de dynamisme mais aussi de rétention des jeunes talents, ces instances ont convaincu ! Une initiative qui pousse dans les grands groupes… et si on en parlait dans les PME de Suisse Romande ?

Why You Should Create a “Shadow Board” of Younger Employees (hbr.org)

Partons à la rencontre de Valérie Isabel, International Recruitment Consultant chez Finders SA

« Manquer de diversité intergénérationnelle dans son entreprise pourrait presque être un frein au développement »

Valérie Isabel
  • En quoi la prise en compte de la diversité entre les générations est un point clé actuellement au sein de l’entreprise ? De ton expérience, quelle en est la valeur ajoutée et son impact (sur les collaborateurs et/ou l’entreprise) ?

Le Travailler ensemble me semble être la déclinaison du Vivre ensemble. Une croyance initiale que la cohabitation avec des personnes de cultures différentes, de convictions différentes ou même de générations différentes n’est que source d’opportunités pour une meilleure approche systémique de la vie, la gestion de notre société et l’identification de nouvelles solutions.

A l’échelle d’une entreprise, c’est la même démarche. Avoir une équipe diverse et intergénérationnelle est de mon point de vue forcément source de richesse et d’efficience. Richesse car expertises complémentaires, dans leur approche du métier, avec leur vécu, leurs expériences fondatrices, leur référentiel du moment.  Efficience car confrontation d’idées et d’approches différences, formatage et posture, adaptabilité plus fluide au contexte du moment.

A l’inverse, manquer de diversité intergénérationnelle dans son entreprise pourrait presque être un frein au développement. Je pense par exemple aux équipes marketing d’entreprise de taille moyenne, adressant une cible large et complexe et ne pouvant pas pour autant s’entourer de toutes les ressources nécessaires pour bien en comprendre les attentes. Je pense également aux équipes RH, qui doivent adresser des collaborateurs aux profils variés, chacun avec une liste de priorités et de besoins différents.

Donc, la diversité générationnelle comme toute diversité, de genres, cultures ou formations, devrait me semble-t-il être une composante essentielle de la culture d’entreprise, comme garantie de sa santé. C’est également accepter que l’entreprise puisse jouer un rôle sociétal fondamental dans sa capacité à intégrer toutes les générations et à avoir une vision plus globale de son rapport à la performance.

  • Peux-tu nous donner quelques exemples concrets d’initiatives /de pratiques de collaboration intergénérationnelle ? 

Je pense à une situation vécue chez un de mes clients, multinationale implantée en Suisse Romande. Membre temporaire de leur équipe RH et par conséquent utilisatrice de leur équipe de supports IT, j’ai regardé comment cette dernière fonctionnait. Je trouvais d’ailleurs sa complémentarité générationnelle intéressante et tout à fait bien pensée. Je remarquais également l’efficacité de cette équipe qui s’employait à attribuer les demandes des collaborateurs de l’entreprise à tel ou tel informaticien support en fonction d’un certain nombre de critères : difficulté de la demande, disponibilité du collaborateur, caractère plus ou moins patient et ou respectueux de ce dernier et son agilité avec les outils informatiques. Cela rendait cette équipe particulièrement efficace et appréciée, et cela me semblait assez rare ! Après réflexion, je suis assez convaincue qu’elle ne fonctionne que parce que leurs membres communiquent extrêmement bien entre eux. A l’abri de toute compétition interne, habités d’un objectif collectif commun et surtout d’un engagement pour l’entreprise supérieur à leurs attentes personnelles. Communication et collectif comme maîtres-mots à nouveau au service de la performance.

En effet, une équipe intergénérationnelle semblerait plus complexe à manager par définition. Alors sans compétition interne, avec un sentiment de collectif engagé et d’ambition partagée, et de la confiance managériale, tout semble plus simple. Donc une responsabilité managériale ? Oui sans aucun doute, doublée d’une culture d’entreprise qui prône et encourage non seulement la diversité mais le collectif.

  • As tu des idées d’outils agiles de gestion RH qui faciliteraient l’intergénérationnel au travail?

Les dernières études montrent que même si les populations plus seniors sont satisfaites de leur poste, elles souffrent d’un manque de reconnaissance, surtout quant à leur évolution salariale. Elles souffrent également d’un stress qui s’intensifie en situation de crise, généré par la peur de perte d’emploi et donc le risque de ne jamais retrouver. Ils s’inquiètent également de ne plus être en position de force et donc de devoir augmenter leur charge de travail ou accepter certaines tâches dont ils ne voudraient pas. Difficile de travailler sur le niveau de stress bien entendu sans changer fondamentalement notre société.

En revanche, la reconnaissance et la valorisation du savoir sont sans aucun doute des leviers permettant à cette population d’être mieux intégrée et plus performante. Les initiatives de mentoring que j’ai pu observer dans certaines entreprises ont toujours été il me semble des réussites. Cela reste pour moi le meilleur et le plus simple des outils. J’ai moi-même été mentorée, en tant que femme, pour accéder à plus de responsabilités. Je serai contente que mes enfants le soient également demain en tant que « jeunes » en début de carrière.

Entreprise sans chef, l’avenir d’une utopie

Quand on s’intéresse à la question des générations en entreprise, impossible de passer à côté de la question centrale du management : le rôle et la place du chef.

Le Monde, dans son article du 28 septembre 2021, ré-explique les fondements de l’entreprise libérée, pour en arriver à la conclusion que la perennité de cette structure dépend tout de même du chef…d’entreprise.

Virage libéré mis en place avec succès ou laissant place à des dérives, cet article donne une bonne vision d’ensemble de cette « utopie » qu’est l’entreprise libérée.

Entreprise sans chef : l’avenir d’une utopie (lemonde.fr)

 

Le télétravail dans tous ses états : le collectif à l’épreuve de la distance

Cet article de la Harvard Business Review différencie trois temps pour toute équipe qui passe en mode hybride : le temps du tâtonnement, le temps de la découverte et le temps de la maturation.

Avoir des équipes multiculturelles et intergénérationnelles devient-il un facteur « aggravant » dans la complexité de la gestion à distance?

Retrouvez l’article détaillé avec ce lien